Как не стать медленнее

— Вы хотели стать лучшими в мире на рынке зубных паст. Этот ориентир сохраняется?

— Да, все только начинается. Потому что одно из преимуществ быстрого роста — компания набирает рыночную силу. Это значит, что она становится интересной и в каком-то смысле незаменимой, допустим, для сетей и ее партнеров. Она становится таким серьезным раздражителем для всего рынка. Но при этом у нее появляются дополнительные возможности: она может позволить себе какие-то эксперименты, позволить инвестировать в науку, в разработки. Рост, безусловно, несет преимущества.

— С кем вы конкурируете?

— К конкуренции мы подходим очень спокойно, вплоть до того что на своем производстве делаем зубную пасту для других марок. Мы не видим в этом конкуренции, понимая, что соревнование все же происходит в голове потребителей. Если мы выиграем его, то не важно, кто эту пасту произведет, мы или завод через дорогу.

— Ну а в голове покупателей вы соревнуетесь с кем?

— С теми компаниями, которые стоят на полке: «Колгейт», «Бленд-а-мед», «Аквафреш», «Лакалют».

— Со всеми?

— Конечно. Потому что на нашем рынке речь идет о глубоком проникновении в марки, это означает, что человек не уйдет из магазина без покупки. Если вы пришли в магазин за «Сплатом» и его там не нашли, вы же не будете, извиняюсь, с грязными зубами ходить еще три дня. Вы купите, что там рядышком стоит. Поэтому, если рассматривать зубную пасту по утилитарной функции, то мы конкурируем со всеми. Если рассматривать нас как сотворческий, сопартнерский проект с покупателями, то конкурентов нет.

— Предвидите ли вы замедление роста в будущем?

— Как я говорил, категория зубной пасты в натуральном выражении практически не растет. Предположим, мы достигли того же показателя по доле рынка, что и две крупнейшие транснациональные компании, — дальше начнется жестокая война за каждый процент.

— А сколько вам осталось до этого светлого часа?

— Сейчас у «Колгейта» и «Бленд-а-меда» номерическая дистрибуция, то есть присутствие в торговых точках, где вообще может продаваться такой продукт, близко к 98 процентам. У нас это цифра 20–22 процента. Есть куда расти вширь и вглубь — наращивать продаваемость в конкретной точке и так далее. При сегодняшней динамике роста через два-три года мы упремся в некий технологический потолок. Так что замедление, безусловно, наступит, если оставаться в одной категории. Но для того, чтобы этого не происходило, мы, во-первых, выходим в новые категории. Во-вторых, выходим на новые рынки — это СНГ и дальнее зарубежье, сейчас доля экспорта составляет 12 процентов выручки, а мы планируем довести ее до 20 процентов. И, в-третьих, мы выходим с новым товаром к этим же, по сути дела, потребителям, например выпускаем детские продукты.

— О каких новых категориях идет речь?

— Мы решили выпускать продукт в категории «уход за волосами» и делать его таким же экспертным, как «Сплат» в сегменте ухода за полостью рта.

— Уходите от сверхконцентрации на одном продукте?

— Мы немножко приподняли фокус. Мы остаемся компанией, сконцентрированной на клиентах, на способе продвижения, на коммуникации, на базовых ценностях. Но мы можем предложить тому же лояльному клиенту другой продукт. Если человек покупает зубную пасту «Сплат», он понимает наши ценности, он нам доверяет. И мы говорим через те же каналы, что дорогой наш потребитель, вот этот шампунь мы делали по таким же принципам, очень старались, попробуйте, даем честное слово, он будет хорошим. Мы чувствуем такой запрос. И здесь очень важно, во-первых, сдерживать свое обещание, что мы всегда превосходим даже самые смелые ожидания клиента, а во-вторых, не быть навязчивым, дать людям возможность выбора. Поэтому в средствах по уходу за волосами мы поняли, что экспертами являются японцы, и привлекли одну из крупных химических компаний, которая для многих марок, в том числе для Shiseido, разрабатывает почти все продукты. Они по нашему ТЗ делают продукт. Дальше мы будем думать, то ли купить у них рецептуру, то ли производить в Японии. К сожалению, сырья в России все равно нет.

— Откуда в Японии сырье?

— Хороший вопрос. Сырье в Японии из близлежащих стран Юго-Восточной Азии: Вьетнама, Мьянмы, Таиланда и прочих. У них большая глубина перерабатывающей промышленности, и всевозможные фракции используются вплоть до последней шелухи от чего-нибудь. Я был там несколько раз и видел, как работают эти фабрики.

— Тот факт, что в России нет сырья для вашего производства, не сдерживает ваш рост?

— Нет, потому что есть возможность его приобрести. К тому же ситуация для всех участников рынка одинаковая. Мы 99 процентов сырья закупаем за границей, и у других производителей, насколько я знаю, эта доля не сильно отличается. Простейшие химические компоненты, вроде сорбитола и глицерина, везутся из Юго-Восточной Азии, откуда угодно. Даже тюбики, просто смешно, мы заказываем за границей. В России химическая промышленность полностью убита как производитель сырья для косметики.

— Нужна ли таким быстрорастущим компаниям, как ваша, специальная помощь от властей?

— Скажем так: нас устраивают те изменения, которые декларирует новый президент. Если они будут с такой же скоростью внедряться, как декларируются, это будет очень хорошо. И мы готовы в этом отношении всячески содействовать. Что касается помощи, то хотелось бы, чтобы была более четкая, более прозрачная законодательная система. Чтобы судебная власть действительно становилась независимой и можно было спокойно этот инструмент использовать в отстаивании любых своих интересов: деловой репутации, тяжб с фискальными органами, еще с кем-то.

Кроме того, нужна хоть какая-то поддержка промпарков. Сейчас промышленность в стране представляет собой довольно изношенный материальный фонд. Не секрет, что даже самые крупные холдинги, например пищевые, — это сообщество из полутора десятков молокозаводов, построенных в 70−е годы, и одного-двух флагманских предприятий, построенных недавно. Колоссальные сложности возникают при подключении к электричеству, воде, согласованиях относительно газа. Эти инфраструктурные истории могут убить любое желание строить новую фабрику.

— Идею, чтобы государство участвовало в строительстве инфраструктуры для промпарков, давно продвигает Андрей Коркунов, но, кажется, безуспешно.

— Ну можно хотя бы сделать более адекватную систему содействия в «службе одного окна», утвердить временной интервал: допустим, в течение двух месяцев компания получает все согласования, если она готова инвестировать в производство не менее какого-то объема. Сейчас, поскольку инстанций много и у каждой интервал свой: «Роспотребнадзор» — два месяца, а СЭС — 18 месяцев, это приводит к тому, что мы, например, тормозим инвестиционный проект, потому что не очень хорошо понимаем, когда мы его закончим. В итоге приходится либо покупать, переплачивая, уже готовое предприятие, причем не очень заточенное под нас, либо ввязываться в такой вот венчурный проект с непонятным финалом.

По материалам  www.expert.ru