Некоторые продукты марки SPLAT взмывают в рыночное пространство как ракеты. Так, в 2005 году хитом продаж стала паста для беременных Organic: мировые бренды, имеющие подобное предложение, в то время и не думали идти с ним в Россию, а рынок был готов, продажи за полтора года увеличились в 50 раз, обеспечив 37% выручки компании.

Позже появился другой фаворит — Extreme White, не имеющий мировых аналогов; на него приходится сегодня 36% оборота, а вместе два хита дают 66%. Компания выросла за 2005–2007 годы почти на порядок, у нее появилась доля рынка 3–5%, из разряда маленьких она перешла в средние и не собирается сбавлять темп.

Письма из тюбика

— В итоге у вас получилось и на ваш продукт стал расти спрос?

— Наверное, главная причина роста в том, что мы создали адекватную картину мира. От тех направлений, где мы не можем стать лучшими в мире, отказались. Чем меньше площадь, тем больше давление, и мы старались это давление сделать максимальным. Второй фактор, я считаю, обеспечивающий возможность быстрого роста, — это концепция тотального маркетинга. Мы считаем себя в первую очередь маркетинговой компанией, клиенториентированной, несмотря на то что у нас свое производство. Поэтому качество, как его понимают японцы, то есть превышение ожиданий покупателя, должно быть встроено в наш продукт на этапе проектирования. Мы хотели создать такой продукт, который бы продавал себя сам, потому что у нас не было финансовых средств на продвижение. То есть маркетинг в нашем понимании — это умение слушать рынок, находить какие-то нереализованные потребности, инсайты внутри компании или снаружи, у дистрибуторов. Наша цена — 50 рублей — это тоже некий инсайт, который нужно было почувствовать.

— Как вы ее определили?

— Делали старчеки, то есть мониторили аптеки, магазины: приходили и переписывали полку, разговаривали с провизорами, спрашивали, на чем основывается выбор покупателей, что для них значит рекомендация врача, или друзей, или рекламы. Каждый человек в нашей компании, от меня и до мерчандайзера, проводил много времени там, где совершались покупки. Мы тестировали упаковки: ставили на полку одну упаковку и смотрели, тянется рука или не тянется. Когда тянулась, то забирали назад и говорили: извините, это просто образец.

Мы делали очень много такой работы, но результат первого года не был выдающимся. Сети не хотели брать новый продукт, дистрибуторы тоже, а покупатели, они видели какую-то новую пасту, она был дороже, чем известные российские марки, и тоже не спешили. Мы долго думали, почему так происходит. Потом поняли, что весь этот накал страстей, который у нас внутри, не имеет никакого выхода на покупателя. В продукте нет эмоциональной составляющей. В тот момент я был на тренинге в школе менеджеров «Арсенал», там сформировалась очень питательная среда, и мне пришла простая идея — написать письмо людям, для которых мы это делаем. Простое обращение, что вот мы такие, делаем это потому-то, будем рады, если у нас с вами найдутся общие ценности, и оставить контакт для обратной связи. Это было сделано, и, как показывают три-четыре прошедших года, сделано, скорее всего, правильно.

— В чем был секрет этого послания?

— Мы не стали создавать вымышленный персонаж какого-нибудь доктора, который дает советы, то есть не стали выстраивать систему заслонов от покупателей, а наоборот, максимально развернулись ему навстречу. Начиная с того, что в каждой пасте есть мой электронный адрес и любой человек может мне написать письмо, и заканчивая тем, что мы первыми стараемся признавать свои недостатки, если таковые имеются. Вот недавно поставщик тюбиков допустил скрытый брак, и тюбики через два-три месяца начинали трескаться. А поскольку у нас оборачиваемость склада очень быстрая, мы это смогли понять только по обратной связи. Надо сказать, что связь была очень конкретная, мощная, и мы тут же приняли меры — поменяли целиком модель тюбика и предложили замену тем, у кого тюбик лопнул.

— Итак, вы пишете письма и получаете ответы?

— Да. Вообще, это сверхэффективный инструмент для того, чтобы быть по-настоящему нужным своим покупателям. Потому что если ты не ищешь такого прямого запроса, то сигнал идет окольным путем: через маркетинговое агентство, через твой отдел маркетинга, там все систематизируют и приносят тебе записку «У нас все хорошо» или «У нас все не очень хорошо». Теряется точность информации, потому что, пройдя через несколько фильтров, теряется контекст. В итоге ты получаешь какую-то усредненную рекомендацию — хорошо бы по первому каналу выпустить роликов штук 500 в день. Это такие социально ожидаемые рекомендации.

— Значит, именно благодаря письмам положение в рознице изменилось в вашу пользу?

— Да, покупатели были удивлены, даже шокированы. После третьего-четвертого письма стали приходить такие отклики: ну вот, мы ждали, когда же вы начнете что-то продвигать, а вы ничего не продвигаете, значит, то, что вы пишете, это правда? То есть люди, конечно, ищут подвох. Но мы все эти четыре года старались доказать, что никому ничего не впариваем, что наши действия бескорыстны. Появилось доверие, а в результате мы получили не просто рост продаж, а правильный рост, по показателю of take, — это продажи в одном конкретном магазине.

— Поясните, что это значит.

— Это когда при том же количестве видов зубной пасты в магазине ваши продажи выросли. Допустим, в одной крупной французской сети гипермаркетов, где выставлено десять видов зубной пасты в течение года, у нас прирост составил порядка 45–50 процентов. Это показывает, что покупатели, во-первых, лояльны и, во-вторых, приводят других покупателей, потому что у нас нет телерекламы, то есть идет распространение через канал, который мы называем «джи-ту-джи» — girlfriend to girlfriend.

— А простой рост, за счет расширения географии продаж, вас не устраивал?

— Рост — это же не самоцель, это средство для достижения цели, которая лежит где-то довольно далеко.

— Но вы планировали высокие темпы роста, когда начинали бизнес?

— Конечно, мы с самого начала понимали, что соотношение «мы и любая крупная компания на рынке» — один к трем миллиардам. И чтобы сделать его хотя бы один к двум миллиардам, надо расти очень быстро. Рынок тоже рос в стоимостном выражении, и мы должны были его опережать, чтобы показать целесообразность работы с нами тем же байерам. То есть рост должен быть осмысленным — например, обеспечивать привлекательность компании для закупщиков, защищать компанию, быть таким инструментом хеджирования рисков. В принципе, имеет право на существование и рост как цель: сейчас мы везде распространимся, деньги соберем — такая краткосрочная стратегия. Но, поскольку нам торопиться было некуда, мы предпочитали подводить более устойчивую основу под свой бизнес: чтобы продукты наши действительно работали, чтобы они были клинически испытаны. Вот только что мне принесли из Института стоматологии отчет о клинике пенок — у нас вышли новые пенки.

— Пенки — это что?

— Такая штука для детей, мы ее делали вместе с японцами. Дети же не любят зубы чистить, а сладости едят. И если три раза в день напшикать себе в рот эту пенку, причем ее и глотать можно, то на 97–98 процентов снижается риск возникновения кариеса. В ней содержится экстракт лакричника — это не мы открыли, это компонент, который японская компания «Никко» продвигает на рынок, но никто особо на него не зарится, потому что он дорогой. Вы спрашивали, почему у нас цена 50 рублей. В том числе и потому, что мы изначально работали с чуть-чуть другими компонентами, чем масс-маркет. Нужно было сделать продукт таким, чтобы там был не просто мел, отдушка и вода дистиллированная, а что-то такое, что обеспечивает заявленный эффект.

Сколько продуктов — столько идей

— Для вашей компании, наверное, критически важно постоянно обновлять ассортимент?

— Я уже говорил, что мы поставили себе одним из критериев создания продукта превышение ожиданий покупателя. Человек быстро ко всему привыкает. Вот он купил пасту, обнаружил в ней письмо, удивился, в следующий раз купил, опять обнаружил письмо — удивился меньше, в третий раз он вообще не удивился, а в четвертый, может быть, что-то сказал по этому поводу. Поэтому превышение ожиданий — это не бесконечная ярмарка с новыми завлеканиями, это объемное понятие, наверное, его проще всего охарактеризовать словом «контент». Сюда может входить все, начиная от голоса секретаря на ресепшне до удобства навигации на сайте, возможности покупки в интернет-магазине и какого-то послепродажного сервиса: если у человека есть вопрос, он напишет — мы отдадим своим специалистам — он получит квалифицированный ответ. И все должно меняться, должны задаваться какие-то новые стандарты. У нас раз в два года происходит глобальный перезапуск рецептур. Если взять упаковку, там будет написана рецептура и число — допустим, от 13 января 2007 года. То есть прошло полтора года, сейчас как раз будет замена.

— Как вы создаете новый продукт? Кто, например, постановил, что через два года рецептура должна меняться?

— Никто не постановил.

— А как?

— Мы измеряем что-то вроде скорости изменения наших покупателей. По такой короткой обратной связи, когда ты получаешь 10–20 писем в день от людей, купивших твой продукт, ты волей-неволей начинаешь идентифицировать их очень хорошо. Кроме того, мы делаем экзитполы в магазинах, работаем с провизорами. У нас много персонала находится «в полях», и они минимум раз в неделю сдают отчет в отдел маркетинга.

— Какова процедура разработки нового продукта в вашей компании?

— Во-первых, делается аудит мировых компонентов и ноу-хау в нашей категории. Кроме того, поскольку 99 процентов наших поставщиков — крупные зарубежные компании вроде Dow Chemicals, BASF и прочих, они сами выступают носителями этой информации и на регулярной основе нас ею снабжают. А специалисты отдела R&D выявляют основные тренды. Допустим, говорят: есть тенденция замены химических пенообразующих компонентов на натуральные, выделенные из мыльного дерева; рекомендуем поменять вот это на то, к примеру убрать триклозан, потому что он убивает микрофлору, убрать лаурилсульфат натрия и еще что-то. На основании этих трендов утверждаются основные положения, которым должен соответствовать новый продукт, готовится ТЗ технологам, они делают разработку и арбитражные образцы. Арбитражные образцы тестируются внутри компании на органолептику, то есть приятны ли они на вкус. Потому что это может быть очень полезно, но, например, очень горько. Образцы отдаются на клинические испытания. Мы получаем результат, видим, что он как минимум не хуже, чем у продукта предыдущей версии, а в идеале должен быть лучше на какую-то величину, которая не является статистической погрешностью. Если это так, продукт принимается как новый. Начинается его сертификация, он ставится в бюджет закупок, в план производства, под него делается новый дизайн и так далее. Вот такой стандартный процесс.

— Вы говорите, что R&D отслеживает мировые тренды. А собственные инновационные идеи там рождаются?

— Есть ли у нас научный креатив? Безусловно есть. Смотрите, у нас линейка из 20 продуктов, и все они сделаны по 20 разным рецептурам, что в принципе редкость. Не секрет, что можно расширять ассортимент таким способом: «А теперь делаем ромашковый — берем базу, добавляем ароматизатор, и готово». Нам же нужно было 20 принципиально разных идей. Если один продукт работает за счет растительных компонентов, как паста «Актив», которая от пародонтоза, то другой, например Extreme White, — чисто химическая формула, очень продвинутая, там нет ничего натурального, и это открыто декларируется, потому что предназначено для решения других задач. У нас есть вещества, которые вообще существуют в единственном экземпляре в мире, их для нас делает французская компания под заказ, 50 килограммов в месяц.

Когда я говорю о мировых трендах, я имею в виду тренд в том понимании, что это сейчас не явный сигнал. Это ощущение на кончиках пальцев, что он станет явным через полгода-год, два, три. Кстати, наши арендишники больше ориентированы не на Старый Свет, нас интересуют такие большие локальные замкнутые экономические системы, как Япония, Австралия, где что-то варится, но на внешний рынок сильно не выплескивается.

— Сколько новых паст вы выпускаете в год?

— В прошлом году вышло одиннадцать, в позапрошлом — четыре. Тут нужно еще понимать, что у нас нет задачи, например, в рамках одной марки наплодить как можно больше продуктов.

— Старые продукты выводите из ассортимента?

— Нет, их пока не так много. Кроме того, мы проектируем каждый продукт индивидуально, и если приходится убирать его с рынка — значит, допущена какая-то ошибка.

— Что значит «проектируем индивидуально»?

— Он может продаваться в не очень больших количествах, но должен выполнять какую-то функцию — допустим, создавать информационный повод. Вот есть зубная паста с перцем Чили: да, она не на первом месте по продажам, но зато все журналы, глянцевые и не глянцевые, начиная от Vogue, Elle и заканчивая косметическими, ее напечатали. Это такой информационный локомотив, он выполняет свою задачу — дает определенное представление покупателям о наших, что ли, крайностях, то есть на какие эксперименты мы можем пойти для них.

Почему нельзя быстрее

— Почему нельзя расти еще быстрее, чем сейчас?

 — Очень хороший вопрос. Мне кажется, любой растущей компании крайне важно его себе задать, чтобы понять, где эти бутылочные горла, во что мы упираемся. Иначе рост не то что не будет быстрее, он может вообще разбалансировать компанию.

Первое, что сдерживает наш рост, — это, наверное, типичная ситуация перехода из небольшой компании в среднюю. Пока ты небольшая компания, ты ориентирован на внешний мир, ты всем все предлагаешь, лично на все переговоры ездишь. Потом компания растет, и появляются какие-то инфраструктурные запросы — бюджетирование, должностные инструкции, еще что-то. Возникает функция администратора, которую, как правило, выполняет сам предприниматель. Начинается перераспределение времени, сил, инструментов, ресурсов. И потом наступает момент пограничного состояния (для российского бизнеса это 30–50 миллионов долларов годовой выручки), когда нужно усилить давление на внешний рынок и одновременно сворачиваться внутрь, чтобы решать инфраструктурные проблемы: ERP-систему нужно устанавливать, взаимоотношения между отделами не прописаны, теряется информация, еще что-то происходит. Мы сейчас заняты именно этим — как не снижать внимания к внешнему рынку и в то же время очень плотно заполнять вакуум, образующийся внутри компании, чтобы ее скелет динамично рос. Потому что, если наращивать только мышечную массу, не наращивая кости, получится какое-то филе, не получится сильной курицы.

— Что конкретно представляет для вас проблему?

— Недостаточно быстрое, может быть, фиксирование таких узких мест, несвоевременная их расшивка. Даже понять, где заключена проблема, достаточно сложно, если мы ее идентифицировали — это уже девяносто процентов победы. Но и когда мы правильно диагностируем проблему, не всегда можем быстро найти специалиста, инструменты для ее решения. Нелегко идет и процесс перераспределения ролей в компании. Из предпринимателя образуется интегратор, координирующий работу, администратор, который должен все удерживать. Я думаю, что каждый основатель компании, попав в положение наемного директора, испытывает жуткий стресс и находит в этой ситуации свой рецепт. Кто-то берет наемного менеджера, делегирует ему оперативное управление компанией. Кто-то — мы пока идем по этому пути — старается подбирать команду по балансирующему принципу. Я считаю, что должен делегировать то, что я не умею делать и не люблю, и оставлять себе то, что люблю, и то, что умею, тогда будет возникать синергетический эффект.

— Какие функции вы себе оставили?

— Глобальный маркетинг, управление инновациями и образование команды — вот три мои основные функции. Все остальное, например очень большой объем административной, финансовой работы, в моем случае нужно делегировать.

— Раз уж речь зашла о команде, какая команда необходима быстрорастущей компании?

— Команда — это, наверное, максимально эффективная смесь, которую каждый руководитель определяет сам для себя. Допустим, есть люди, больше ориентированные на процесс, а есть — на результат. И здесь вопрос в том, что считать результатом. Если результатом считать поддержание устойчивого роста, то это тоже некий процесс получается. Когда скорость движения большая, у человека постоянно меняется информационный фон, нагрузка, меняются сами методы работы, возникает так называемый шок будущего, по Элвину Тоффлеру. Поэтому очень важно, с одной стороны, чтобы руководитель подразделения мог развиваться с не меньшей скоростью, имел резерв обучаемости. А с другой стороны, чтобы не тянул одеяло на себя, умел сам собирать команду. Если он не набирает перспективных сотрудников, даже в чем-то его превосходящих, то это существенно ограничит в будущем наш рост как компании. Кстати, второй сдерживающий наш рост фактор (после переходного состояния в менеджменте) — недостаточная скорость привлечения талантливых людей. Мы используем все инструменты, вплоть до того что печатали тиражом в полтора миллиона письмо, что ищем выдающихся людей. Между прочим, получили интересные отклики.

— Сколько?

— Немного, но именно те, что нам и были нужны. Третье, что нас тормозит, — инфраструктурные ограничения, такие, как неразвитость розничной торговли. Наш продукт больше всего подходит для сетевых форматов — гипермаркетов, супермаркетов, аптек. Но доля цивилизованной розницы в продуктах питания составляет процентов 40–45, а в аптеках — процентов 20. Поэтому нужна еще большая структура, чтобы охватить единичные розничные точки.

— Дилерская сеть?

— Не только. Поскольку дилеры в последнее время занимаются больше логистикой, к каждому дилеру нужно прикрепить отдел, то есть посадить торгового представителя, чтобы он ножками бегал и делал все, что нужно, с твоим продуктом. Поэтому сколько городов, столько и будет этих выделенных отделов. У нас по России двенадцать представительств и около ста человек, которые делают презентации в розничных точках, переписывают остатки, вместе с байерами делают заказы, тормошат дистрибуторов, если они что-то не привезли и полки оголены. Это очень кропотливая, объемная работа, потому что рынок FMCG — это продажи недорогих товаров, условно, ценой в один евро, но в колоссальных количествах.

— А с финансированием у вас не возникает проблем?

— Пока компания развивается в основном за счет собственных средств и использует следующие банковские инструменты. Первое — факторинг, поскольку у наших дистрибуторов довольно длинный товарный кредит, до 120 дней, и там может аккумулироваться несколько десятков миллионов рублей. Второе — овердрафт. Третье — лизинг, мы покупаем оборудование, автотранспорт. Четвертое — краткосрочные целевые кредиты. Ну и пятое, в каком-то смысле это тоже серьезный финансовый инструмент, — грамотная закупочная политика. То есть мы работаем с поставщиками, увеличивая отсрочку платежей себе и уменьшая отсрочку платежей покупателям.

— По каким показателям вы оцениваете свое финансовое положение?

— У нас есть бюджет кэш-флоу, и мы видим, что он положителен, там около миллиона евро. Для FMCG-компании нормально, когда чуть ли не половина годовой выручки находится в дебиторке. Это ведь не значит, что ты убыточен, это значит, что вся твоя прибыль пока там. А если подвести показатель EBITDA или показатель чистой прибыли, то не факт, что этими цифрами можно оперативно распоряжаться. Для растущей компании очень важно иметь внятную финансовую политику и, самое главное, объективные цифры. Мы их для себя выделяем в пять-шесть ключевых показателей, с которыми работаем ежедневно. Это, например, просроченная дебиторская задолженность, потому что несвоевременные платежи приведут к кассовому разрыву, процент выполнения плана, IRR (внутренняя норма прибыли инвестиций. — «Эксперт»), NPV (чистая приведенная стоимость. — «Эксперт»), исполнение бюджета.

— Каким образом вы контролируете издержки по мере роста бизнеса?

— Есть три золотых экономических правила, которые, я не помню, кто сформулировал. Первое правило: выручка компании должна расти быстрее, чем активы. Это значит, что мы не просто приобретаем что-то, а генерируем добавленную стоимость, и EVA (экономическая добавленная стоимость. — «Эксперт») растет. Второе: прибыль должна расти быстрее, чем выручка, в этом повышение эффективности. И третье: прибыль сама по себе должна расти, от квартала к кварталу. Мы эти правила соблюдаем всегда, и это не так просто, проще сказать: раз компания растет, давайте на что-то закроем глаза…
 
— А если, например, надо инвестировать в расширение производства?

— Вот сейчас мы находимся в таком процессе: у нас растет объем выпуска, и надо купить новый завод. Это довольно большие инвестиции. Но, как для любой инвестиции, должен быть рассчитан период ее окупаемости, и мы должны понимать, собственно говоря, к чему это приведет. Например, если мы купим завод и загрузим его мощности на 30–40 процентов своим текущим объемом продаж, то, чтобы не нарушать одно из вышеназванных правил, мы параллельно прорабатываем проекты по контрактному производству. Это будет дополнительный доход, который нам позволит нивелировать издержки. И так мы стараемся к любой инвестиции подходить.

— Вы упомянули про внедрение ERP-системы в компанию переходного периода. Это из общих соображений, или вы внедряете такую систему?

— Сейчас у нас стоит «1С», но мы уже подошли к определенному порогу и будем что-то придумывать. Здесь очень важно исходить из своей стратегии. ERP-система — это же не самоцель. Мы понимаем, что сейчас работаем на коленке, в «Экселе», и это неправильно, это не гламурно, инвестиционным компаниям это не нравится, но это работает, и мы можем продолжать так работать — важно видеть критическую точку, до какого момента. Это как бы слабость от силы. То есть мы сами позволяем этому быть, а не потому, что у нас не хватает денег, знаний или времени внедрить айти-систему.

На мой взгляд, следует говорить не только об ограничениях роста, но и об опасностях. Например, компания забюрократизируется, опишет все процедуры, бизнес-процессы, но потеряет ощущение клиента и превратится в такую мегакорпорацию, у которой все уже хорошо. Можно увлечься созданием избыточной внутренней структуры с мега-ERP-системой, а в это время рынок уедет очень далеко. То есть важно понимать, как я уже говорил, что есть срочные процессы внутри и есть срочные процессы снаружи.

Следующая опасность — размывание фокуса на ценностях, целях и философии компании. То, что когда-то было ценно для горстки предпринимателей, необходимо тиражировать и создать такие условия в компании, чтобы это было не спущенными сверху «пятью ценностями» на листочке, а чтобы каждый человек мог видеть, как это на его конкретной ситуации каждый день отражается. Если так не происходит, это начинают чувствовать покупатели. Они понимают, что когда-то успешный предпринимательский состав превратился в такую жирненькую корпорацию, которая на потоке штампует популярный товар.

Как не стать медленнее

— Вы хотели стать лучшими в мире на рынке зубных паст. Этот ориентир сохраняется?

— Да, все только начинается. Потому что одно из преимуществ быстрого роста — компания набирает рыночную силу. Это значит, что она становится интересной и в каком-то смысле незаменимой, допустим, для сетей и ее партнеров. Она становится таким серьезным раздражителем для всего рынка. Но при этом у нее появляются дополнительные возможности: она может позволить себе какие-то эксперименты, позволить инвестировать в науку, в разработки. Рост, безусловно, несет преимущества.

— С кем вы конкурируете?

— К конкуренции мы подходим очень спокойно, вплоть до того что на своем производстве делаем зубную пасту для других марок. Мы не видим в этом конкуренции, понимая, что соревнование все же происходит в голове потребителей. Если мы выиграем его, то не важно, кто эту пасту произведет, мы или завод через дорогу.

— Ну а в голове покупателей вы соревнуетесь с кем?

— С теми компаниями, которые стоят на полке: «Колгейт», «Бленд-а-мед», «Аквафреш», «Лакалют».

— Со всеми?

— Конечно. Потому что на нашем рынке речь идет о глубоком проникновении в марки, это означает, что человек не уйдет из магазина без покупки. Если вы пришли в магазин за «Сплатом» и его там не нашли, вы же не будете, извиняюсь, с грязными зубами ходить еще три дня. Вы купите, что там рядышком стоит. Поэтому, если рассматривать зубную пасту по утилитарной функции, то мы конкурируем со всеми. Если рассматривать нас как сотворческий, сопартнерский проект с покупателями, то конкурентов нет.

— Предвидите ли вы замедление роста в будущем?

— Как я говорил, категория зубной пасты в натуральном выражении практически не растет. Предположим, мы достигли того же показателя по доле рынка, что и две крупнейшие транснациональные компании, — дальше начнется жестокая война за каждый процент.

— А сколько вам осталось до этого светлого часа?

— Сейчас у «Колгейта» и «Бленд-а-меда» номерическая дистрибуция, то есть присутствие в торговых точках, где вообще может продаваться такой продукт, близко к 98 процентам. У нас это цифра 20–22 процента. Есть куда расти вширь и вглубь — наращивать продаваемость в конкретной точке и так далее. При сегодняшней динамике роста через два-три года мы упремся в некий технологический потолок. Так что замедление, безусловно, наступит, если оставаться в одной категории. Но для того, чтобы этого не происходило, мы, во-первых, выходим в новые категории. Во-вторых, выходим на новые рынки — это СНГ и дальнее зарубежье, сейчас доля экспорта составляет 12 процентов выручки, а мы планируем довести ее до 20 процентов. И, в-третьих, мы выходим с новым товаром к этим же, по сути дела, потребителям, например выпускаем детские продукты.

— О каких новых категориях идет речь?

— Мы решили выпускать продукт в категории «уход за волосами» и делать его таким же экспертным, как «Сплат» в сегменте ухода за полостью рта.

— Уходите от сверхконцентрации на одном продукте?

— Мы немножко приподняли фокус. Мы остаемся компанией, сконцентрированной на клиентах, на способе продвижения, на коммуникации, на базовых ценностях. Но мы можем предложить тому же лояльному клиенту другой продукт. Если человек покупает зубную пасту «Сплат», он понимает наши ценности, он нам доверяет. И мы говорим через те же каналы, что дорогой наш потребитель, вот этот шампунь мы делали по таким же принципам, очень старались, попробуйте, даем честное слово, он будет хорошим. Мы чувствуем такой запрос. И здесь очень важно, во-первых, сдерживать свое обещание, что мы всегда превосходим даже самые смелые ожидания клиента, а во-вторых, не быть навязчивым, дать людям возможность выбора. Поэтому в средствах по уходу за волосами мы поняли, что экспертами являются японцы, и привлекли одну из крупных химических компаний, которая для многих марок, в том числе для Shiseido, разрабатывает почти все продукты. Они по нашему ТЗ делают продукт. Дальше мы будем думать, то ли купить у них рецептуру, то ли производить в Японии. К сожалению, сырья в России все равно нет.

— Откуда в Японии сырье?

— Хороший вопрос. Сырье в Японии из близлежащих стран Юго-Восточной Азии: Вьетнама, Мьянмы, Таиланда и прочих. У них большая глубина перерабатывающей промышленности, и всевозможные фракции используются вплоть до последней шелухи от чего-нибудь. Я был там несколько раз и видел, как работают эти фабрики.

— Тот факт, что в России нет сырья для вашего производства, не сдерживает ваш рост?

— Нет, потому что есть возможность его приобрести. К тому же ситуация для всех участников рынка одинаковая. Мы 99 процентов сырья закупаем за границей, и у других производителей, насколько я знаю, эта доля не сильно отличается. Простейшие химические компоненты, вроде сорбитола и глицерина, везутся из Юго-Восточной Азии, откуда угодно. Даже тюбики, просто смешно, мы заказываем за границей. В России химическая промышленность полностью убита как производитель сырья для косметики.

— Нужна ли таким быстрорастущим компаниям, как ваша, специальная помощь от властей?

— Скажем так: нас устраивают те изменения, которые декларирует новый президент. Если они будут с такой же скоростью внедряться, как декларируются, это будет очень хорошо. И мы готовы в этом отношении всячески содействовать. Что касается помощи, то хотелось бы, чтобы была более четкая, более прозрачная законодательная система. Чтобы судебная власть действительно становилась независимой и можно было спокойно этот инструмент использовать в отстаивании любых своих интересов: деловой репутации, тяжб с фискальными органами, еще с кем-то.

Кроме того, нужна хоть какая-то поддержка промпарков. Сейчас промышленность в стране представляет собой довольно изношенный материальный фонд. Не секрет, что даже самые крупные холдинги, например пищевые, — это сообщество из полутора десятков молокозаводов, построенных в 70−е годы, и одного-двух флагманских предприятий, построенных недавно. Колоссальные сложности возникают при подключении к электричеству, воде, согласованиях относительно газа. Эти инфраструктурные истории могут убить любое желание строить новую фабрику.

— Идею, чтобы государство участвовало в строительстве инфраструктуры для промпарков, давно продвигает Андрей Коркунов, но, кажется, безуспешно.

— Ну можно хотя бы сделать более адекватную систему содействия в «службе одного окна», утвердить временной интервал: допустим, в течение двух месяцев компания получает все согласования, если она готова инвестировать в производство не менее какого-то объема. Сейчас, поскольку инстанций много и у каждой интервал свой: «Роспотребнадзор» — два месяца, а СЭС — 18 месяцев, это приводит к тому, что мы, например, тормозим инвестиционный проект, потому что не очень хорошо понимаем, когда мы его закончим. В итоге приходится либо покупать, переплачивая, уже готовое предприятие, причем не очень заточенное под нас, либо ввязываться в такой вот венчурный проект с непонятным финалом.

По материалам  www.expert.ru