Благодаря чему удается им раз за разом преодолевать трудности, достигать высоких результатов и стабильно расти? Попробуем разобраться в этом на двух примерах — компаний BASF и DuPont. Речь не идет о том, чтобы пунктуально сравнивать эти компании с СИБУРом — как из-за несопоставимости весовых категорий, так и в силу разной специализации. СИБУР работает в сегменте крупнотоннажной химии, а BASF и DuPont покинули его, сосредоточившись на специализированных нефтехимических продуктах (хотя этим их интересы еще далеко не исчерпаны). Тем не менее, в опыте и управленческих практиках этих нефтехимических гигантов есть многое, что можно применить и в наших условиях. Гарантия качества – BASF BASF на сегодня – крупнейшая химическая компания. По итогам 2009 года она признана журналом Fortune самой авторитетной в отрасли. Но начиналась ее история скромно. В 1865 году Фридрих Энгельхорн, владелец каменноугольной газовой компании, нашел применение побочному продукту своей фабрики – дегтю. На его основе он решил изготовлять анилиновые красители и построил для этого фабрику, которая называлась Badische Anilin und Soda Fabrik. Отсюда и появилось название BASF. Сегодня BASF – это 105 тысяч сотрудников в 80 странах мира. Компания производит нефть, газ, химикаты, пластики, катализаторы, покрытия, средства для защиты растений и многое другое. Несмотря на то, что 2009 год оказался тяжелым и для BASF, и для индустрии в целом, объем продаж превысил 50 млрд евро, прибыль составила 1,4 млрд евр Вопрос состоит в том, за счет чего маленькой немецкой фабрике удалось вырасти до глобальных размеров и занять место лидера индустрии? Семьдесят в одном Одна из особенностей BASF – принцип интегрированных производственных площадок (Verbund), который восходит еще к первым годам жизни компании. Крупнейший подобный комплекс находится в немецком Людвигсхафене. На этой площадке работает более 30 тыс. человек, занимает она 10 квадратных километров и включает 160 производств, соединенных продуктопроводами. Смысл в том, чтобы извлекать максимум выгоды от всех производимых продуктов, в том числе побочных, которые образуются в ходе химических реакций. Вместо того чтобы продавать их на сторону, BASF сама ищет способы их использования, комбинируя и создавая новые. Такая схема позволяет существенно экономить на ресурсах. В целом издержки у BASF, по экспертным оценкам, на 20% ниже, чем у основных конкурентов. Например, по расчетам компании, если бы вместо комплекса в Людвигсхафене было создано 70 отдельных предприятий, разделенных расстояниями в 100 км, расходы на производство тех же объемов продукции возросли бы на 500 млн евро в год. Из них львиная доля (300 млн евро) пришлась бы на транспортные расходы, а еще 200 млн евро – на дополнительные объемы энергии. Мысленно вернувшись к СИБУРу и географии его производств, нетрудно понять, за кем в данном случае закреплены преимущества, а кому приходится выдерживать конкуренцию в условиях неизъяснимо громоздкой логистики. Помимо площадки в Людвигсхафене у BASF есть еще пять подобных комплексов: в Антверпене (Бельгия), Гейсмаре и Фрипорте (США), Куантане (Малайзия) и Наньцзине (Китай). Общая экономия средств за счет принципа Verbund, по подсчетам компании, достигает 800 млн евро в год, а экономия топлива для получения электроэнергии и пара – 1,5 млн метрических тонн нефтяного эквивалента. Между прочим, BASF развивает на тех же принципах и международную сеть обмена знаниями (know-how Verbund), в работе которой участвуют более 9 тыс. сотрудников. В 2009 году сеть охватывала три с лишним тысячи проектов. Помимо работников фирмы в сети участвуют партнеры: университеты, исследовательские институты, другие химические компании. Всего таких партнерств по обмену знаниями на сегодняшний день около 1900. Работа сети позволяет снижать издержки на исследования, распространять новые знания и подключать к работе лучших специалистов со всего мира. Своими силами В 1965 году, подводя итоги первого столетия существования BASF, Карл Вюр-стер, тогдашний председатель совета директоров, заявил: «Основатели BASF с самого начала понимали, что успешно конкурировать можно, если в значительной степени самостоятельно производить необходимое сырье и промежуточные продукты…» СИБУРу этот подход хорошо знаком, более того, обеспеченность собственным сырьем рассматривается как стратегическое конкурентное преимущество компании на мировом рынке, правда, СИБУР не входит в добывающий бизнес, а начинает с уровня первичной переработки. Так вот, принцип самообеспечения действует в BASF по сей день. Еще в 1960-х годах компания приобрела западнонемецкую фирму Wintershall, занимавшуюся добычей нефти и газа в Северном море. С тех пор масштабы работы Wintershall выросли в разы – сейчас это крупнейшая немецкая нефтегазовая компания, которая работает не только в Европе, но и в Северной Африке, Катаре, Южной Америке, на Каспии и в России. В 2009 году добыча достигла 136 млн баррелей нефтяного эквивалента, к концу 2010 года ее намечается довести до 140 млн баррелей. В России основным партнером Wintershall является «Газпром», совместно с которым компания разрабатывает Южно-Русское месторождение природного газа, управляет СП «Ачимгаз» и строит газопровод «Северный поток» в Европу. Такое партнерство очень важно для BASF – ведь на газ приходится 70% затрат, связанных с получением электроэнергии и пара, а собственная добыча и СП с другими газовыми компаниями позволяют снижать издержки. К тому же продажа газа в Европе (через СП с «Газпромом» – Wingas) дает дополнительную прибыль. По итогам 2009 года на сегмент нефти и газа пришлось 22% (11,4 млрд евро) от общего объема продаж компании – больше, чем в каком-либо другом сегменте. Стратегия Стратегия BASF включает несколько ключевых факторов. Прежде всего, это расширение глобального присутствия за счет создания СП, особенно для работы в новых странах – такова, например, история BASF в России. И выход на многие другие рынки тоже начинался с СП с местными игроками. Другой фактор – расширение производственных мощностей и товарной линейки за счет покупок. Так, благодаря покупке новых бизнесов (производства катализаторов для автопрома, химпродукции для строительства, добавок для пластмасс, спецхимикатов на основе возобновляемых материалов и т. д.) только за 2000-е годы объемы продаж BASF выросли с 42 млрд до 50 млрд евро, а по ряду направлений компания стала ведущим мировым игроком. На расширение было потрачено около 15 млрд евро. При этом только за счет покупки швейцарского производителя добавок для пластмасс Ciba ожидается синергетический эффект в размере 450 млн евро в год. Еще один важный фактор – сосредоточение на ключевых группах отраслейпотребителей. Это автомобилестроение, строительство, производство упаковки, красок и покрытий, фармацевтической продукции. Обратим внимание, что значит для BASF сконцентрироваться на ключевых позициях! Это не значит просто закачать туда ресурсы. Тщательный анализ цепочек создания стоимости в этих отраслях позволил BASF уяснить потребности заказчиков и позиционировать себя как поставщика комплексных решений и инноваций для них. В частности, это конструкционные пластмассы для нужд автомобилестроителей, системы теплоизоляции и добавки к бетону, повышающие энергоэффективность зданий и сооружений, биоразлагаемые упаковочные материалы, экологически безвредные ингредиенты лакокрасочных составов и усовершенствованные полупродукты для фармацевтического производства. В конце концов, один из слоганов компании не зря звучит так: «Мы делаем вещи лучше». Крайне важная стратегическая составляющая – планирование, основанное на изучении цивилизационных трендов. BASF изучает эволюционные изменения и новые потребности современной цивилизации, а затем ориентирует на них свои разработки и производства. Если человечеству нужны новые материалы для одежды, дополнительные портативные источники питания, хорошо сохраняющиеся продукты (компания производит полимерное покрытие для фруктов, которое позволяет сохранять их дольше), удовлетворить эти потребности может только химия, вопрос в том, кто будет первым и лучшим. С опорой на опережающие исследования, через поиск новых ниш и участие в их создании BASF строит свою стратегию. Этого, пожалуй, еще нет в российском бизнесе
.
От пороха до биотехнологий История другой глобальной компании – E. I. du Pont de Nemours and Company, которую обычно называют попросту DuPont («Дюпон»), – начиналась, как в романе. Ее основатель Элютер Иренэ дю Пон де Немур родился в 1771 году в Париже. Мальчик был одаренный – первый трактат о производстве пороха он написал уже в 14 лет, после чего его взял на свои курсы выдающийся химик Антуан Лавуазье. А когда в конце века семья дю Пон, недовольная приходом к власти Наполеона, эмигрировала в Америку, Иренэ дю Пону удалось с помощью знакомых собрать 36 тысяч долларов, на которые он построил первую пороховую мельницу на реке Брэндивайн в штате Делавэр. Предприятие было совсем небольшое. Через двести с лишним лет из него выросла глобальная компания с оборотом более $30 млрд в год (на 2008 год), 135 производственными площадками и почти 60 тысячами сотрудников в 70 странах мира. Как же удалось этого достичь?
|
