Кризис сильно ударил по мировой нефтехимической промышленности, но крупнейшим компаниям удалось устоять. Некоторые из них работают на рынке больше ста лет, это не первый кризис в их истории.

Благодаря чему удается им раз за разом преодолевать трудности, достигать высоких результатов и стабильно расти? Попробуем разобраться в этом на двух примерах — компаний BASF и DuPont.

Речь не идет о том, чтобы пунктуально сравнивать эти компании с СИБУРом — как из-за несопоставимости весовых категорий, так и в силу разной специализации. СИБУР работает в сегменте крупнотоннажной химии, а BASF и DuPont покинули его, сосредоточившись на специализированных нефтехимических продуктах (хотя этим их интересы еще далеко не исчерпаны). Тем не менее, в опыте и управленческих практиках этих нефтехимических гигантов есть многое, что можно применить и в наших условиях.

Гарантия качества – BASF

BASF на сегодня – крупнейшая химическая компания. По итогам 2009 года она признана журналом Fortune самой авторитетной в отрасли. Но начиналась ее история скромно. В 1865 году Фридрих Энгельхорн, владелец каменноугольной газовой компании, нашел применение побочному продукту своей фабрики – дегтю. На его основе он решил изготовлять анилиновые красители и построил для этого фабрику, которая называлась Badische Anilin und Soda Fabrik. Отсюда и появилось название BASF.

Сегодня BASF – это 105 тысяч сотрудников в 80 странах мира. Компания производит нефть, газ, химикаты, пластики, катализаторы, покрытия, средства для защиты растений и многое другое. Несмотря на то, что 2009 год оказался тяжелым и для BASF, и для индустрии в целом, объем продаж превысил 50 млрд евро, прибыль составила 1,4 млрд евр Вопрос состоит в том, за счет чего маленькой немецкой фабрике удалось вырасти до глобальных размеров и занять место лидера индустрии?

Семьдесят в одном

Одна из особенностей BASF – принцип интегрированных производственных площадок (Verbund), который восходит еще к первым годам жизни компании. Крупнейший подобный комплекс находится в немецком Людвигсхафене. На этой площадке работает более 30 тыс. человек, занимает она 10 квадратных километров и включает 160 производств, соединенных продуктопроводами.

Смысл в том, чтобы извлекать максимум выгоды от всех производимых продуктов, в том числе побочных, которые образуются в ходе химических реакций. Вместо того чтобы продавать их на сторону, BASF сама ищет способы их использования, комбинируя и создавая новые. Такая схема позволяет существенно экономить на ресурсах. В целом издержки у BASF, по экспертным оценкам, на 20% ниже, чем у основных конкурентов. Например, по расчетам компании, если бы вместо комплекса в Людвигсхафене было создано 70 отдельных предприятий, разделенных расстояниями в 100 км, расходы на производство тех же объемов продукции возросли бы на 500 млн евро в год. Из них львиная доля (300 млн евро) пришлась бы на транспортные расходы, а еще 200 млн евро – на дополнительные объемы энергии. Мысленно вернувшись к СИБУРу и географии его производств, нетрудно понять, за кем в данном случае закреплены преимущества, а кому приходится выдерживать конкуренцию в условиях неизъяснимо громоздкой логистики. Помимо площадки в Людвигсхафене у BASF есть еще пять подобных комплексов: в Антверпене (Бельгия), Гейсмаре и Фрипорте (США), Куантане (Малайзия) и Наньцзине (Китай). Общая экономия средств за счет принципа Verbund, по подсчетам компании, достигает 800 млн евро в год, а экономия топлива для получения электроэнергии и пара – 1,5 млн метрических тонн нефтяного эквивалента.

Между прочим, BASF развивает на тех же принципах и международную сеть обмена знаниями (know-how Verbund), в работе которой участвуют более 9 тыс. сотрудников. В 2009 году сеть охватывала три с лишним тысячи проектов. Помимо работников фирмы в сети участвуют партнеры: университеты, исследовательские институты, другие химические компании. Всего таких партнерств по обмену знаниями на сегодняшний день около 1900. Работа сети позволяет снижать издержки на исследования, распространять новые знания и подключать к работе лучших специалистов со всего мира.

Своими силами

В 1965 году, подводя итоги первого столетия существования BASF, Карл Вюр-стер, тогдашний председатель совета директоров, заявил: «Основатели BASF с самого начала понимали, что успешно конкурировать можно, если в значительной степени самостоятельно производить необходимое сырье и промежуточные продукты…» СИБУРу этот подход хорошо знаком, более того, обеспеченность собственным сырьем рассматривается как стратегическое конкурентное преимущество компании на мировом рынке, правда, СИБУР не входит в добывающий бизнес, а начинает с уровня первичной переработки.

Так вот, принцип самообеспечения действует в BASF по сей день. Еще в 1960-х годах компания приобрела западнонемецкую фирму Wintershall, занимавшуюся добычей нефти и газа в Северном море. С тех пор масштабы работы Wintershall выросли в разы – сейчас это крупнейшая немецкая нефтегазовая компания, которая работает не только в Европе, но и в Северной Африке, Катаре, Южной Америке, на Каспии и в России. В 2009 году добыча достигла 136 млн баррелей нефтяного эквивалента, к концу 2010 года ее намечается довести до 140 млн баррелей.

В России основным партнером Wintershall является «Газпром», совместно с которым компания разрабатывает Южно-Русское месторождение природного газа, управляет СП «Ачимгаз» и строит газопровод «Северный поток» в Европу. Такое партнерство очень важно для BASF – ведь на газ приходится 70% затрат, связанных с получением электроэнергии и пара, а собственная добыча и СП с другими газовыми компаниями позволяют снижать издержки. К тому же продажа газа в Европе (через СП с «Газпромом» – Wingas) дает дополнительную прибыль. По итогам 2009 года на сегмент нефти и газа пришлось 22% (11,4 млрд евро) от общего объема продаж компании – больше, чем в каком-либо другом сегменте.

Стратегия

Стратегия BASF включает несколько ключевых факторов. Прежде всего, это расширение глобального присутствия за счет создания СП, особенно для работы в новых странах – такова, например, история BASF в России. И выход на многие другие рынки тоже начинался с СП с местными игроками.

Другой фактор – расширение производственных мощностей и товарной линейки за счет покупок. Так, благодаря покупке новых бизнесов (производства катализаторов для автопрома, химпродукции для строительства, добавок для пластмасс, спецхимикатов на основе возобновляемых материалов и т. д.) только за 2000-е годы объемы продаж BASF выросли с 42 млрд до 50 млрд евро, а по ряду направлений компания стала ведущим мировым игроком. На расширение было потрачено около 15 млрд евро. При этом только за счет покупки швейцарского производителя добавок для пластмасс Ciba ожидается синергетический эффект в размере 450 млн евро в год.

Еще один важный фактор – сосредоточение на ключевых группах отраслейпотребителей. Это автомобилестроение, строительство, производство упаковки, красок и покрытий, фармацевтической продукции. Обратим внимание, что значит для BASF сконцентрироваться на ключевых позициях! Это не значит просто закачать туда ресурсы. Тщательный анализ цепочек создания стоимости в этих отраслях позволил BASF уяснить потребности заказчиков и позиционировать себя как поставщика комплексных решений и инноваций для них.

В частности, это конструкционные пластмассы для нужд автомобилестроителей, системы теплоизоляции и добавки к бетону, повышающие энергоэффективность зданий и сооружений, биоразлагаемые упаковочные материалы, экологически безвредные ингредиенты лакокрасочных составов и усовершенствованные полупродукты для фармацевтического производства. В конце концов, один из слоганов компании не зря звучит так: «Мы делаем вещи лучше».

Крайне важная стратегическая составляющая – планирование, основанное на изучении цивилизационных трендов. BASF изучает эволюционные изменения и новые потребности современной цивилизации, а затем ориентирует на них свои разработки и производства. Если человечеству нужны новые материалы для одежды, дополнительные портативные источники питания, хорошо сохраняющиеся продукты (компания производит полимерное покрытие для фруктов, которое позволяет сохранять их дольше), удовлетворить эти потребности может только химия, вопрос в том, кто будет первым и лучшим. С опорой на опережающие исследования, через поиск новых ниш и участие в их создании BASF строит свою стратегию. Этого, пожалуй, еще нет в российском бизнесе
.
От пороха до биотехнологий

История другой глобальной компании – E. I. du Pont de Nemours and Company, которую обычно называют попросту DuPont («Дюпон»), – начиналась, как в романе. Ее основатель Элютер Иренэ дю Пон де Немур родился в 1771 году в Париже. Мальчик был одаренный – первый трактат о производстве пороха он написал уже в 14 лет, после чего его взял на свои курсы выдающийся химик Антуан Лавуазье. А когда в конце века семья дю Пон, недовольная приходом к власти Наполеона, эмигрировала в Америку, Иренэ дю Пону удалось с помощью знакомых собрать 36 тысяч долларов, на которые он построил первую пороховую мельницу на реке Брэндивайн в штате Делавэр.

Предприятие было совсем небольшое. Через двести с лишним лет из него выросла глобальная компания с оборотом более $30 млрд в год (на 2008 год), 135 производственными площадками и почти 60 тысячами сотрудников в 70 странах мира. Как же удалось этого достичь?

«Чудеса науки»

Именно так звучит официальный лозунг DuPont, и не зря. Число патентов – 34 тысячи, полученных компанией за время ее существования, впечатляет. Причем результаты научной деятельности DuPont известны каждому. Множество материалов, без которых мы не представляем себе повседневную жизнь, родились в ее лабораториях. Нейлон (в свое время модницы были готовы стоять в километровыхочередях, чтобы купить нейлоновые чулки), тефлон, кевлар, целлофан, фреон, неопрен, лайкра… Когда говорят, что DuPont изменил мир, в этом нет преувеличения.

История научного поиска DuPont началась с основателя компании, Иренэ дю Пона, неустанно совершенствовавшего производство пороха. Но полноценный исследовательский центр – Экспериментальная станция – появился только в 1903 году. По тем временам создавать отдельные лаборатории в компаниях было не принято, это считалось пустой тратой денег. Подобный центр существовал только в General Electric, да и то его руководителю пришлось убеждать начальство, что это деловое предприятие, а не «приют для нищих ученых».

Но лаборатория DuPont оправдала себя, и уже в 1957 году был создан отдельный исследовательский центр в штате Делавэр (с течением времени к нему добавились лаборатории в Женеве, Сеуле, Шанхае и Хайдарабаде). Интересно, что изначально перед центром ставилась цель открыть «новый нейлон», чтобы повторить грандиозный коммерческий успех продукта. Цель не была достигнута, зато на свет появились десятки других инноваций.

Нередко изобретения приводили к тому, что у компании появлялись новые направления бизнеса. Так, открытие биологического способа получения 1,3-пропиленгликоля привело к разработке целого семейства полимеров и волокон под торговой маркой «Сорона», которые на треть состоят из биоматериалов. А работы над технологией разделения ДНК – к появлению компании Qualicon, которая производит средства микробиологической диагностики для пищевой промышленности.

При этом DuPont не просто разрабатывает новые продукты, но и создает для них рынок благодаря отличному маркетингу и рекламе, без которых эти изобретения так и остались бы любопытными новинками. В прошлом веке американцев, а потом и весь мир познакомили с достоинствами нейлона и тефлона, а сейчас компания активно продвигает, к примеру, производство недорогих OLED-панелей для дисплеев, которые печатаются на специальном принтере за 2 минуты, зато могут прослужить 15 лет. Совместно с известным дизайнером Каримом Рашидом был создан проект «умного» интерьера с применением материала Corian. Без такого «воспитания рынка» в условиях высочайшей конкуренции не обойтись.

Сегодня по всему миру для DuPont трудится более 5000 ученых. Компания сотрудничает с Массачусетским технологическим институтом в разработке биоматериалов, мономеров, биополимеров и биомодифицированных полимеров. Как сообщила генеральный директор компании Эллен Куллмен в августе 2009 года, DuPont сосредоточил свои исследования на четырех направлениях, соответствующих главным нуждам общества. Это растущая потребность в продуктах питания, защита человека и окружающей среды, снижение зависимости от нефти и газа, рост спроса на развивающихся рынках. Соответственно, главные точки приложения усилий – это нанотехнологии, технологии для дисплеев, биотопливо, биоматериалы, «умные» материалы, которые самостоятельно меняют характеристики в зависимости от внешних факторов, микроорганизмы, производящие биоразлагаемые продукты, инновационные защитные материалы.

Быть проще

Еще одна особенность DuPont – готовность менять систему управления. За историю компании это происходило неоднократно. Впервые – в 1920 году. Компании уже было больше века, ее бизнес сильно разросся: тут и производство пороха, и красители, и строительство… Но фирма стала нести убытки. Можно было списать все на экономический кризис, но в DuPont нашли истинную причину: слишком громоздкую и неповоротливую систему управления. Одни департаменты руководили производством, другие занимались продажами, причем совершенно разных продуктов, и все мешалит друг другу. Тогда и было принято решение: создать вместо этого отдельные операционные управления по каждому виду продукции, со своими лабораториями и отделами продаж. Управляющие направлений должны были отчитываться исполнительному комитету, но сами подразделения были во многом самостоятельны.

Эта идея была прямо-таки дерзкой: в те времена фирмы привыкли работать по «ценным указаниям сверху». Но DuPont не развалилась, а наоборот, стала быстро развиваться, после чего ее модель заимствовали другие. Вдобавок такая структура позволяла легко «входить» в новые отрасли – для этого было достаточно просто создать новое подразделение. Например, вслед за изобретением целлофана к компании добавилось производство упаковочных материалов.

В наши дни система управления в DuPont строится на тех же принципах – самостоятельности и ответственности отдельных направлений. Последний раз структура претерпела радикальные изменения в 2009 году. Вместо 23 бизнесов их стало 14, зато они стали лучше отвечать потребностям потребителей. Например, в одну единицу слиты бизнесы по производству нетканых материалов, синтетических волокон и средств личной защиты. Теперь здесь сосредоточено производство кевлара, тайвека (строительная и гидроизоляция), тайкема (материалы для химзащиты), номекса (огнестойкие материалы) и др. Основная идея – продавать клиентам не просто отдельные продукты, а сразу комплексные решения по защите персонала, строений, оборудования и продукции от целого набора рисков.

Как и BASF, DuPont часто покупала новые компании, стремясь гибко отвечать рыночному спросу. Например, в 1990-х годах в рамках инвестиций в биотехнологии были куплены Pioneer Hi-bred (один из крупнейших производителей семян сои и кукурузы в мире) и Protein Technologies (производство соевого протеина). Позднее – производитель автоэмалей Herberts, доля в Kappler Safety Group (производство спецодежды), Atofina (защитные покрытия для поверхностей), Eastman Chemical (кристаллические пластики) и т. д. Основной целью сделок было расширение продуктовой линейки, получение доступа к новым изобретениям или дополнение уже существующих бизнесов. Но вот инвестиции в собственное сырье, в отличие от BASF, оказались неудачными. На этом примере полезно задуматься о том, что далеко не все решения грандов должны сниматься под кальку – иногда стоит дождаться результатов. В 1981 году DuPont купила нефтяную компанию Conoco – эта сделка стоимостью $7,7 млрд была крупнейшей в истории США на тот момент. Предполагалось, что собственная нефть позволит снизить расходы. Но вместо этого к 1990-м годам DuPont подошла с «перегрузом» – у компании было около 90 бизнесов, от производства нефти до текстильной промышленности и транспорта. В результате у более компактных соперников – Rhone-Poulenc и Dow Chemical – росли доходы, тогда как у DuPont выручка и продажи падали. Conoco была продана в 1998 году, заодно урезали количество бизнесов. Компания больше не пыталась инвестировать «веером», а сосредоточилась на производстве инновационных материалов.

Общее – особенное

BASF еще на стадии планирования предприятий использует метод HAZOP (Hazards and Operability), разработанный специально для химических компаний. Проект тщательно изучает команда экспертов по разным дисциплинам и строит сценарии возможных отклонений. На действующих предприятиях есть отработанная система реакции на аварии и аварийные команды (site incident management teams), которые включаются в действие при внештатных ситуациях.

В DuPont работает общекорпоративная программа безопасности, в которую вовлечены все работники – ведь, по статистике компании, 95% несчастных случаев происходят из-за неосторожных действий на рабочем месте. Благодаря ответственности каждого за технику безопасности компании удалось снизить количество травм на миллион рабочих часов с 6,5 в 2003 году до 3,1 в 2008 году. Этот показатель еще ниже у BASF, но у DuPont он тоже в разы меньше, чем в среднем по химической промышленности (15,5 на миллион рабочих часов в 2007 году). Компания не только распространяет опыт безопасности на своих сотрудников, но и зарабатывает, продавая его другим. 30 лет назад было создано подразделение DuPont Safety Resources, которое проводит тренинги и консультации для других компаний. За консультациями обращались более 1500 организаций, в том числе Boeing, General Electric, Mittal Steel и другие. В обеспечении безопасности с DuPont сотрудничает и СИБУР.

Среди других факторов успеха BASF и DuPont отметим глобальное присутствие, благодаря которому компании выигрывают на близости к конечному потребителю. Кроме того, оно позволяет застраховаться на случай локальных кризисов. Например, у BASF в 2009 году спад продаж в Восточной Азии составил 7%, тогда как в Европе – 22%.

Обе компании вкладывают серьезные средства в развитие науки и инновации. В 2009 году DuPont инвестировала более $1 млрд (более 60% операционной прибыли), BASF – 1,4 млрд евро (38% операционной прибыли). Таких масштабных затрат не делают ни российские, ни ближневосточные нефтехимические компании. В итоге расходы приносят выгоду: в 2010 году BASF планирует только за счет инновационных продуктов выручить до 6 млрд евро.

В традиционной клиенто-ориентированности компании стремятся хорошо знать потребности клиентов и следовать им, разрабатывая новинки. Мышление, нацеленное на завтрашний день, – отличительная черта глобальных лидеров. Как уже говорилось, и BASF, и DuPont нацелены на поставку готовых комплексных решений, специально разработанных для потребителей. Во многом это новая философия планирования производства и, пожалуй, одна из важнейших задач для нефтехимических компаний в наши дни. В чем же мораль? Как развиваться российской нефтехимии? Пойти по пути BASF – строить интегрированные комплексы, обеспечивать себя сырьем, снижать издержки? Или по пути DuPont – инвестировать в биотехнологии и генную инженерию, создавать гибкую систему управления, скупать поставщиков идей? Для начала понять, что у лидеров всегда есть чему поучиться. Например, обеспечению, системам контроля качества, прогнозированию потребностей рынка, гибкости и умению адаптироваться в новых условиях. Но при этом секрет успеха глобальных лидеров в том, что они индивидуальны в следовании собственным путем, пока он приносит успех, и решительны, когда приходит время меняться. Чтобы побеждать, нужно быть особенным.

Автор: Ярослава Забелло
Фото: BASF, DuPont

Корпоративный деловой журнал «СИБУР сегодня»