На вопросы отвечает генеральный директор ЗАО «Сибур-Химпром» Сергей Хлопов. Сергей Хлопов окончил институт с «красным» дипломом и был рекомендован в аспирантуру. Защитил кандидатскую диссертацию, преподавал, пройдя последовательно все ступени научно-педагогической иерархии Иркутского института - от ассистента до доцента. Когда на Ангарском нефтехимическом комбинате был создан научно-исследовательский центр, Сергея Хлопова пригласили туда ведущим инженером. Вскоре он стал начальником лаборатории, затем ему предложили должность заместителя главного технолога. Как специалисту, хорошо знакомому с технологическими тонкостями производства, Хлопову часто приходилось проводить экскурсии для делегаций других предприятий. Во время одной из таких экскурсий Хлопова пригласили в СИБУР. 
- Я согласился не сразу, так как на комбинате у меня были хорошие перспективы. Оставил визитку, мне звонили. После нескольких отказов предложили за счет холдинга съездить в Москву и посмотреть своими глазами, что такое СИБУР, познакомиться с перспективами. Я съездил, посмотрел, а вернувшись, написал заявление… -Как продвигалась ваша карьера в СИБУРе? - В СИБУР я пришел в 2000 году. Это был период стремительного развития компании, и я успел сменить несколько должностей - от начальника отдела до главы департамента углеводородного сырья. Спустя некоторое время мне предложили руководить заводом в городе Чайковском, где я проработал полтора года. Когда Сергея Мерзлякова пригласили в Томск, стал генеральным директором «Сибур-Химпрома». - Каким был три года назад «Сибур-Химпром» и что вы считаете своим главным достижением за это время? - По менеджменту «Сибур-Химпром» всегда держался на очень высоком уровне. Пермь - крупный город, недостатка в квалифицированных кадрах не было. Здесь и вузы, и история, доставшаяся в наследство от ПНОСа… Однако завод отставал по эффективности от ведущих предприятий холдинга. Сейчас доходность бизнеса «Сибур-Химпрома» практически достигла одного уровня с «Сибур-Нефтехимом» и «Томск-нефтехимом». Мы реально конкурируем с ними по уровню прибыли. Именно в этом заключается достижение последних трех лет. Возросла значимость завода в СИБУРе. - В чем секрет эффективности в период кризиса? - В том, чтобы принимать правильные и современные решения, увеличивать производство тех продуктов, которые востребованы и рентабельны. повышать энергоэффективность предприятия, потому что энергетика вносит большой вклад в себестоимость продукции. Повышать заинтересованность людей в производстве, в том числе и привлекательной заработной платой. Если три года назад мы находились на третьем месте по уровню зарплаты в СИБУРе, то сейчас вышли на первое (газоперерабатывающие заводы, расположенные на севере, мы не принимаем в расчет - там совсем другой уровень оплаты труда). Три года назад мы значительно отставали от Тобольска и Томска по зарплате, а в 2008-м мы их уже опередили. Высокая зарплата позволяет удерживать квалифицированных специалистов. На нашем предприятии очень высока премиальная доля - она больше, чем на других предприятиях Холдинга. И выросла она прежде всего за счет повышения эффективности производства, которую, в свою очередь, увеличивают люди, хорошо мотивированные зарплатой и премией. Здесь прослеживается четкая взаимосвязь. - Управлять крупным заводом в период кризиса нелегко, не все руководители с этой задачей справляются, и на их место приглашают «кризисных управленцев». Как вы себя ощущаете в подобной ситуации? - Более комфортно, чем в спокойной обстановке… В кризис я ощущаю себя достаточно уверенно, потому что в похожей ситуации я восемь лет работал в Ангарской нефтехимической компании: закрывались целые заводы, приходилось принимать трудные решения - например, как остановить один завод так, чтобы не пострадали другие, взаимосвязанные с ним как сиамские близнецы. |
